卖房创业的7年里，他们凭什么让UCloud与阿里腾讯共舞？

7年前，UCloud的创始人团队卖房凑了400万元，用着二手货市场淘来的办公桌和淘宝上买来的的服务器，开始了一段与阿里、腾讯等巨头共舞的创业旅程。7年过去了，UCloud成为了国内云计算市场为数不多的创业公司代表，在中国公有云IaaS市场排名第六。UCloud与巨头共舞的智慧是什么？在UCloud联合创办人&首席运营官华琨（中欧EMBA 2017）的故事中，你将找到答案。

“就像追求女孩子一样，另外两个竞争者都是富二代，而你是没有任何背景的，那你怎么去赢得女孩子的芳心？”华琨曾这样描述UCloud所处的行业格局。

中国云计算市场群雄逐鹿。当前，阿里云、腾讯云等互联网巨头与硬件巨擘以及运营商们占据了大量市场份额，UCloud是其中为数不多的创业公司代表，在中国公有云IaaS市场排名第六。今年一季度，其申报科创板已获上交所正式受理。

几乎是从一开始，UCloud就面临与大象共舞的局面，并在七年里摸索出了一条在巨头搏杀角斗场上的腾挪之道。

做自己的天使投资人

2012年，华琨从腾讯辞职，和好友季昕华、莫显峰联合创办了UCloud。离职前，华琨在腾讯云平台部，即腾讯云的前身，负责为外部开放平台技术实力不够的第三方创业团队提供技术服务工作。想从后台走向前台的“不安分”、服务创业者的成就感、亚马逊模式的成功，开始驱动着华琨把云计算当作一个新的产品、一门生意。

在他的想象里，应该很快就能拿到很多投资，组一个豪华团队。可是在与投资者的沟通中，他被无数次问到：“怎么应对BAT的攻势？”

彼时阿里云已运营快三年，AWS已举办了第一届用户大会，云计算是一个重资产、重资金投入的领域，是巨头才做的行业。

当时华琨和季昕华、莫显峰一起几乎把国内知名的VC都见了一遍。其中一家风投原准备投资，为UCloud做了详尽的现金流预测，说要联合其他知名风投一起投资2000万美元。于是三个合伙人在此预算上列了一个他们能拉来的国内最适合做云计算的180人的核心骨干团队名单，却没想到落空了。 

“没有一家VC敢去给一家创业公司投这么多钱，他们觉得这是巨头做的事情，所有的投资人都在问如果巨头都发力做这块，你们怎么应对？”华琨说，“一开始我们还想怎么认真回答，讲逻辑，后来发现永远讲不清楚。” 

UCloud不得已选择了先把产品做出来。在被一位投资人拒绝的当晚，UCloud联合创始人、CTO莫显峰在回上海的火车上写出了其公有云的第一版代码。创始人们靠卖房的400万做了自己的天使投资人，豪华名单从180人缩减到8人，办公室设在上海杨浦云基地，用着二手货市场淘来的办公桌和淘宝上买来的的服务器。即便如此，对公司上市敲钟欢呼场面的想象激励着华琨，只要三个合伙人在一起，“做云吞面也能成功”。

公有云，私有云？

创业初始，UCloud通过私有云项目拿到了第一笔收入。这对于融资受阻的UCloud来说无疑是个诱惑。

在当时的云计算行业，私有云是比较传统的模式，云计算服务商为客户内部使用而搭建，是项目制的；公有云则是开放的，客户可以租用第三方云服务，但商业模式还存在争议和不确定性。

首先尝到的甜头让华琨和其他创始人们犹豫了两三个月：到底是做项目制的养活自己，还是赌一个还没有清晰商业模式的场景。这是一场关于未来能走多远的讨论。

“如果做私有云，我们会成为一家人数不多，一年能挣个一两千万的公司。这就跟我们的初心和目标有点脱离了。”华琨说。UCloud放弃了唾手可得的第二个私有云项目，把所有精力都放在了公有云上，“创业公司一定要聚焦。”

创始人季昕华曾形容短视的战略就像吸毒，企业会习惯于赚快钱的感觉；公有云则是一场长期且烧钱的鏖战，亚马逊的AWS亏损了8年才盈利，马云说会持续投入阿里云10年。

UCloud靠着启动资金和第一笔私有云项目的收入，勉强“烧”到了2012年底，八个月时间做出的公有云平台还没有收入，“这还是一个压力挺大的事”。现在，当初的选择已被验证，UCloud 90%的收入都来自公有云，是国内首家盈利的公有云厂商。

以客户为中心

2012年UCloud创业初期，华琨做得最多的事情就是跑会，寻找合作的可能。每天他都用表格整理当天见的人、业务范围和痛点，并发送给公司所有人。逐渐他意识到，要找对云需求量大且有足够的对云计算储存需求的创业公司。

华琨很快锁定了曾经接触过的游戏创业者。彼时智能手机已有一定的普及率，许多创业者涌进来，成为了第一批智能手机商业变现的淘金者，游戏就是其变现的最佳手段。UCloud一头扎进去吸纳了许多创业者，他们或是华琨早先在腾讯的积累，或是私人关系，还有大通铺办公室周边的邻居公司。

真正让UCloud为行业内所了解则是2013年的“大掌门”事件。《大掌门》是当时很火的游戏，使用的阿里云出现问题时，巨头“提工单、走流程”的体系运转使沟通打了折扣。《大掌门》CEO在微博上发表长篇评论吐槽阿里云。事件很快发酵，两个与UCloud同在“大通铺”的游戏行业客户跟风推荐了UCloud。

那天华琨看了自己网站的后台数据，“一下子就飙升上去了”。销售团队把微博上吐槽过阿里云服务的公司都找出来，挨个发私信，一下来找来一大批客户。

为了直接与客户面对面，UCloud成为了国内第一家建直销团队的公有云公司，华琨一天最多能见八个客户，有时经常和创业公司CEO在路边吃着烤串聊业务。不仅如此，他们还抓住了游戏公司的痛点，即跑起来业务不能卡顿以及出了问题需要最快时间响应。UCloud率先在行业内提出了“90秒响应”：客户无论通过什么方式、任何时间需要，团队90秒内必须响应。

“那会儿，我们加了用户的微信和电话，经常会直接找我们。现在还有人找我们，我们还是一如既往地服务。”华琨说。季昕华曾总结强敌环伺的UCloud没被打败的三点经验，首要就是以客户为中心。如今，“90秒响应”已成为云计算行业标准，甚至有的提高到了60秒。

在细分领域和巨头扳手腕

回顾这段起步的两年时间，华琨说要感谢阿里给了喘息机会，阿里当时把重心放在大平台的搭建上，并没有细看行业。“他们这么做，我们就那样做，取得了一个突破。”

这恰恰是UCloud在巨头夹缝中破土而出，并且逐渐站稳脚跟的路径：差异化。正如华琨所说，“战略对于一个创业公司来说，实际上是一个生死的问题。”

2015年腾讯开始做游戏后，UCloud服务的游戏创业者们的生存变得更艰难了。UCloud开始另寻赛道，曾一度看好直播的成长性，却没想到不过大半年就变成一个流量经济、寡头垄断的行业；与此同时，巨头们在云计算上的投资越来越大，一些客户或潜在客户突然告诉UCloud他们已被巨头投资；更多玩家的加入使市场陷入了低价竞争，巨头凭借着规模优势和资源背景大幅杀价。

2016年年底，UCloud公司高层在一艘上海驶往日本的邮轮上，没有手机信号也没有电话骚扰，团队反复探讨着如何与巨头PK。每当关键时刻，公司高层都会聚在一起，经过三天三夜的激烈讨论，把握公司未来的发展。

这次讨论确定了差异化的发展路径，选择空间大、非零和竞争、又足够分散的市场，一些巨头相对不重视的领域。随后UCloud有重点地进入了零售、教育、制造、政府服务等行业，并先于巨头找到了未来产业互联网的细分领域方向开始深耕细作。

“它的重兵囤在那里，我们就应当适当地避开它，和农村包围城市是一个道理。”华琨说，创业公司很难在运营效益上与巨头竞争，只能从战略上突破，“就是得不断地规避竞争、曲线救国。”

中立与全内资

2017年，云计算的国内外市场爆发了“数据之争”，阿里与顺丰互争数据主权，而在美国，沃尔玛要求合作伙伴停用AWS。市场对云计算数据安全性的担忧被放在了聚光灯下。

国内互联网巨头快速扩张，其触角几乎覆盖了大半个互联网圈，在云计算业务之外还涉猎电商、零售、文娱、社交等领域。这使得许多创业公司会自动回避与自身有业务重叠的云服务商，另一些与巨头有股权关系的公司也更希望数据能掌握在自己手里。

擅于把握用户痛点的华琨，敏锐地发觉到这种安全焦虑背后的机会，“我们会找一些和巨头业务有竞争，并对数据敏感性比较高的客户”。

UCloud适时提出了“中立性”的概念，即上不碰应用，下不碰数据。正如季昕华曾描述的，UCloud希望成为下一家AWS，而不是亚马逊。资本层面不与圈内巨头搭界的“劣势”，反而帮UCloud获得整个森林。

同样对数据安全敏感的，还有大型企业和关系国计民生的政府、军队、金融等行业， UCloud曾和政府领导汇报时，后者希望其成为全内资公司，而那时国内的阿里云和腾讯云等都不是内资。

2016年UCloud的体量已足够冲刺纳斯达克，但在美国资本市场，来自中国的2B高科技企业很难像利用中国庞大人口红利和独特商业模式的2C公司一样，得到关注和认可。然而同时期国内的A股处于“堰塞湖”的状态，这意味着若要上市，从申报开始要等两年半的时间。

即便如此，UCloud还是决定在此阶段拆VIE（注：Variable Interest Entities，直译为“可变利益实体”，国内称为“协议控制”。为便于境内企业在境外上市或获得外资支持，先在境外注册公司，由其通过协议的方式控制境内的业务实体，境内业务实体就成为了境外公司的VIEs。若想成为内资企业或回归A股，则要拆VIE），成为一家纯内资的公司。

同年，云计算竞争逐渐呈现白热化，作为行业内的“黄埔军校”，UCloud遭遇了巨头高薪挖人，拆VIE也让许多重视未来股票回报的核心成员感觉“泡沫破裂了”，相继离开。华琨记得开会中有员工出去接电话，多半都是挖人的，“有时候好几个人连着打”。

“很痛苦的过程，我们拆了一年，现在觉得这是一件非常正确的事情。”华琨说。拆VIE之后的两年，UCloud先后接了工信部、公安部、政务、运营商等多个政府项目。

2018年，UCloud宣布获得中国移动投资公司E轮投资，共同打造“中国云”。中国移动投资公司副总经理袁利华解释道，这次合作除了看重UCloud的核心技术，还因其坚持中立，不涉足客户业务领域，且是一家全内资公司。

做不一样的事情

华琨曾用一张图来描述创业人的心态：从创业伊始到初尝胜果，心态一路走高，接着跌入绝望谷底再慢慢恢复。在谷底时，他思索在公司未来发展的路上，还需要具备哪些能力？

单纯技术背景出身的华琨，靠着自己擅长敏锐捕捉客户痛点，从创业初期走到现在，不可避免地感受到了瓶颈。选择到中欧EMBA读书，他得以系统性地学习企业管理框架。

随之，华琨的视野广度和长度都放大了。在理解企业发展的各种要素之外，他的心态更加平和，从最开始想着“用最快速度去滚大，发展为一个巨头”，到现在，努力的终点已不再是昔日憧憬的上市欢呼场面，而是品牌提升、资金获取、吸引人才的机遇。

这其中重要的是企业文化的建立。华琨认为，遭遇巨头高薪挖人和拆VIE时核心团队流失，主要原因在于企业文化稀释。随着UCloud扩张到有1100多名员工，组织和企业文化建设的难题摆在了他们面前。

近年来，华琨在内部上了三四十堂课，把中欧的课程归纳提炼并结合UCloud遇到的问题分享给同事们。他尤其重视对新员工的培训，专门讲解差异化的竞争战略。他坦言比较反感同事遵循巨头的操作路线，“作为一家创业公司，我们必须思考做不一样的事情。”

回顾UCloud过去7年的发展，巨头夹击的压力从创业伊始的每一天都存在，现在曲线救国和以客户为先的思想已经以企业文化的形式渗透到公司内部。华琨再一次将目光放回巨头身上，他看到阿里内部强大的文化，“一家企业能够走得长远，靠的是企业文化，并成为所有人的价值观和行为准则。”

在UCloud的十年目标里，科创板上市只是第一个目标，未来希望能承载更多的客户，在一定时间内成为行业的第二，终极目标则回到了华琨创业最初成为巨头的想法，跟阿里竞争。“这个行业不可能小而美。”

参考资料：

《UCloud如何与巨头“云”上共舞？》

《马云的门徒和对手》

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